2025年1月4日 - 信報
就在我重返CEO職前的幾個月，台積電的最新節點技術40納米已開始量產，但並不順利──良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了1968年夏天的德儀，但是41年前的經驗，也給了2009年的我可用的教訓。2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為──「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。2009年7月底，在我返任CEO後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心40納米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」
接着，會場的熒幕上出現德音穿着白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業報告。我看百多聽眾的臉色，又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。
果然，幾個月後，40納米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛，以及他們生產團隊的信心沒有白費。
輝達是台積電40納米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在40納米初期的生產問題使輝達遭受到嚴重損失。輝達在我返任CEO一年前就開始與台積電出現爭議，但一直沒有結論。我返任CEO後的頭幾天，幾乎全部時間都花在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達CEO黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。
此後3星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。2009年7月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵Jensen：「我下星期來矽谷，擬於7月15日下午6點半到你家吃沙律和薄餅。」
那時我和Jensen已是十幾年的老友，也常去他家吃沙律和薄餅。但是這次他接到我的電郵就着急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙律和薄餅？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「6點半到你家，先和你全家吃薄餅，8點正我和你到你的書房談生意。」
7月15日我準時到Jensen家，與他全家有一個簡單而愉快的薄餅晚餐。8點正，我對Jensen說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了3星期的和解建議──上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是48小時，如你在48小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。
Jensen在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且Jensen與他夫人Lori仍是我與Sophie的好友。
杜絕同工不同酬 做對事有好報
2009年我決定召回「被離職」員工一舉，提升了所有同仁的士氣。我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全部員工。未被裁的員工包括中高層經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？
事實上，我自台積電在九十年代初期成功立足後就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源而來的新人才，台積電會是一個空前的成功。即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？
在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個僱主是自找麻煩，小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任CEO後，發現台積電約有2.2萬位「正職員工」，卻有3200位「派遣人力」，其中約500位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約2700位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似──僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在2009年底，我發現了這問題後，就找了5位與此問題有關的副總，成立專案小組，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。2010年3月我們對全體同仁公布此辦法，並在6月至9月執行。
辦法是在原本2700多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選2400位新任「正職同仁」。未獲遴選的300多位，台積電也經中介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。
此替代方案有一個我事先沒預料到，但也不驚訝的後果──2400位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來2700位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人，正是：做對的事，常有好報。
張忠謀為台積電創辦人，《信報》獲台灣「天下文化」授權轉載其親撰的《張忠謀自傳》上下冊書摘內容
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